一、傳統(tǒng)品牌轉(zhuǎn)型電商關(guān)鍵在策略

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作為傳統(tǒng)品牌代表，百麗的淘秀網(wǎng)和BONO的EBONO是典型代表。

百麗以清晰的策略從淘寶店練習(xí)電商經(jīng)驗，繼而迅速全網(wǎng)鋪開，建立了自營的B2C、淘寶官方店、直營店、加盟店，同時推出網(wǎng)絡(luò)專屬男女鞋品牌，并通過自營獨(dú)立B2C平臺銷售百麗集團(tuán)代理的NIKE等品牌。淘秀網(wǎng)也已由單純的自有品牌B2C拓展為平臺B2C。

相反，BONO盲目高調(diào)殺入電商市場，跟隨PPG打廣告，卻最終因為戰(zhàn)略不明確無疾而終。重慶公司服務(wù)內(nèi)容：網(wǎng)站優(yōu)化m.julielynge.com網(wǎng)站設(shè)計。

對比百麗和BONO兩個傳統(tǒng)品牌的轉(zhuǎn)型之路，億邦動力網(wǎng)發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)品牌做電商除了線上線下的價格沖突、渠道融合等問題外，最重要的是企業(yè)對電子商務(wù)的戰(zhàn)略認(rèn)識。因為即使發(fā)展到今天，百麗的電子商務(wù)銷售總額仍然只占其200多億收入的1%左右，相較來說仍然是一個很小的份額，但卻要投入專門的人力和財力成立專門的公司去做，還配備生產(chǎn)線上專屬品牌的生產(chǎn)支持。這完全由于百麗對其電子商務(wù)的定位落實在了具體的業(yè)務(wù)，而并非務(wù)虛的業(yè)績指標(biāo)。