我在亞馬遜鳳凰城物流運營中間里看到了兩個漢字：改善。切實地說，這是來自日文的漢字。在英語里，它被拼成Kaizen，寫在"改善"兩字旁邊，掛在運營中間某角的墻上。幾張辦公桌放在這，它是個半開放的空間。

亞馬遜把這個小小的角落叫做"改善角"。據鳳凰城運營中間總司理Bert引見，這是倉庫里供人人（從司理到通俗員工）評論—若何進步入庫、放貨、取貨、裝貨、出庫等一系列環(huán)節(jié)的效率、降低本錢—的場合。人們以小組為單元，每個小組針對一個話題，用幾地利間去評論，然后把改良建議與辦法貼在"改善角"，供人人交流分享。"在辦公室是無法'改善'的，只要在倉庫現場可以去'改善'、去處理問題。有時用一個什么東西、模子試一下，就曉得有沒有用果。"

提出最佳改好心見的員工，會被中間頒布獎章、留念品，身上的掛牌顏色也紛歧樣。這是以豐田為首的日本制造企業(yè)精益式治理的典型做法。Bert說，包羅他自己在內的良多亞馬遜運營治理人員，都專門為此去豐田調查進修過。

在這個超越13英畝的運營中間里，傳送帶加起來就超越6英里長。上一年圣誕頂峰那天，天天發(fā)貨訂單超越了900萬份，目前日均也能發(fā)貨幾十萬筆訂單，但現場相當恬靜、沉著、有序。這得益于設計合理的貨物傳輸道路，更有賴于亞馬遜無形中強壯的IT系統(tǒng)支撐，一切的貨物從入庫到上架再到取貨、裝貨，均被IT系統(tǒng)追蹤。各道環(huán)節(jié)的操作者根本是靠IT辨認、而非物理辨認，去和貨物發(fā)作關系，如許就能包管操作的效率與精確率。

當放貨員、取貨員在現場走動時，司理坐在現場電腦前，監(jiān)測一切貨物與訂單當下情況。

固然每個環(huán)節(jié)盡在"系統(tǒng)"的掌控中，但現場操作總有"水分"可以擠壓，這些擠出來的效率、減下去的本錢，對零售商意義非同平常，這就是亞馬遜為什么要引入精益式治理與六西格瑪。比方，在中間的收貨處，收貨員假如發(fā)現貨物有什么異常，要立刻按鈴，10秒內，穿綠色衣服的助理必需趕到收貨員處查詢狀況并處置。這10秒，就是該助理的一項KPI。

在我們來這觀賞的前幾天，一些來自亞馬遜全球各地的運營治理人員剛到這進行"規(guī)范任務"進修（關于Kaizen，有一句話：沒有規(guī)范，就沒有改善）。經過如許的交流與分享運動，可以把各個庫房的改善經歷推行到全球。

精益治理曾經成為亞馬遜根深蒂固的文明之一，在美國大吉林互聯網吉林公司中，這能夠是絕無僅有的。很難想象，它是在身世華爾街的貝索斯果斷推進下，植入亞馬遜體內的。

這是一個企業(yè)家盲目的生長。幾年前，《哈佛貿易談論》曾問貝索斯："這一路走過來，哪些器械你以為是你必需要學的？"貝索斯答復："全身心腸投入到執(zhí)行和缺陷節(jié)制之中。"他接著說，雖然本人天分是一個注重細節(jié)的人，但，"在興辦亞馬遜網上書店之前，我做的是對沖基金的定量剖析任務——它并不需求設計一個可反復的流程。它和汽車制造廠紛歧樣，在汽車廠，任務必需以統(tǒng)一種方法一遍遍地反復執(zhí)行，并且必需包管不犯錯。在網上書店，執(zhí)行可是重中之重。"

貝索斯帶頭，良多亞馬遜中高層每年都邑抽出必然工夫到運營中間現場任務，甚至做最詳細的放貨、裝貨任務。有人回想貝索斯有一年到某個倉庫任務時期，剛好在那發(fā)作一同平安變亂，有個任務人員把本人的包放在傳送帶上，后果拿包時不小心啟動傳送帶，傷了手指。貝索斯立時從"為什么他會傷手指"開端問起，在現場的白板上連續(xù)問了五個"為什么"，一步步推導出：需求在倉庫恰當的當地為員工放置桌臺，并增強平安培訓。本文由多年吉林網站建設m.julielynge.com吉林網站制作經驗的3EB吉林網站設計整理編撰，

在亞馬遜內部，有一個"飛輪"的概念，一切人都要想，怎樣能讓"飛輪"轉得更快，即若何提拔效率、降低本錢；有一個系統(tǒng)叫ACES（Amazon Customer Excellence System，直譯為"亞馬遜用戶杰出系統(tǒng)"），精益治理與改善是個中的主要環(huán)節(jié)。